Рынок
Российский рынок автоматических стиральных машин ( АСМ ) в России в 2006 г. имел емкость порядка 4 млн. штук.
Его основным игроком была компания «Indesit» с долей порядка 24% или более 900 тыс. штук.
За тот же период российский рынок наиболее бюджетных неавтоматических стиральных машин ( НСМ , полуавтоматические и активаторные стиральные машины, центрифуги для отжима) составлял ~ 1,3 млн. шт. или ~ $100 млн. в оптовых ценах.
Рынок НСМ в 2006 году состоял из следующих сегментов и игроков:
1. Российское производство - порядка 80% сегмента НСМ (~940 тыс. шт.).
Основные игроки – конверсионные производства:
- «Завода имени Я.М. Свердлова» (ТМ «ОКА», 400 тыс. шт. НСМ или 34% сегмента),
- «Воткинского завода» (ТМ «ФЕЯ», 174 тыс. шт. или 15% сегмента НСМ в РФ).
В 2009 году эти два игрока объединятся в компанию "Тополь Групп" (слово «конверсия» с начала 90-х гг. означало выпуск предприятиями ВПК гражданской продукции, поэтому в названии компании отсылка к ракетному комплексу «Тополь» не случайна).
2. Импорт китайских моделей – порядка 20% сегмента НСМ (~300 тыс.шт.), в составе – порядка 40 компаний-импортеров.
Ситуация
В качестве исполнительного директора ГК "Резерв", в марте 2006 года я возглавил проект по импорту НСМ под торговой маркой "Ассоль" и развивал это направление бизнеса по 2011 год включительно.
Стартовая ассортиментная матрица - 4 позиции, объем продаж - 1500 - 2000 шт. в месяц.
Задача
Акционерами ГК была поставлена задача выйти на среднемесячный объем продаж НСМ "Ассоль" 10 тыс. шт. с рентабельностью не ниже 40%.
Задача была выполнена за 8 месяцев.
Объем продаж за 1й (2006-й) год составил 57 тыс. шт., за последующие годы объем продаж составлял 90-110 тыс. шт. в год.
Начиная с 2007 г. компания выходит на позицию импортера #1 (~20% всего импорта в РФ) и игрока #2 (~10% доля) на российском рынке стиральных машин сегмента НСМ
И удерживает эти позиции следующие 4 года (2007 – 2010 гг.).
Сделано
Категорийная стратегия
-
ассортимент стиральных машин (НСМ) и центрифуг увеличен с 4 до 18 позиций,
-
ассортиментная матрица формировалась как из "классических" позиций, присутствующих у всех конкурентов, так и из позиций по принципу "экономия в деньгах или выгода в объеме загрузки",
-
пример: "классическая" позиция - 3 кг, позиция "экономия в деньгах" - 2,5 кг, позиция "выгода в объеме загрузки" - 3,5 кг.
Коммерческая политика
-
стоимость логистики включена в цену товара в прайс-листе = единая цена с доставкой на месте у клиента в радиусе 2000 км от нашего склада,
-
единая цена с включенной в нее стоимостью доставки делала нерентабельной оптовые поставки стиральных машин "Ассоль" клиентами в "чужие" (соседние) регионы =>
-
ценовой демпинг отсуствовал, в каждом регионе поддерживалась высокая ("гарантированная") маржинальность продаж у дилеров и высокая "плотность дистрибуции" (показатель покрытия "своего" региона продажами дилера),
Стратегия ценообразования
-
ценообразование поставщика по принципу "плановая (среднерыночная) маржа + максимальная стоимость логистики" (= максимальная стоимость доставки автомобильным транспортом (FTL) в радиусе 2000 км разделить на количество единиц товара в "еврофуре" 82 м3),
-
розничные цены продажи формируются в зависимости от уровня наценки в канале сбыта - у регионального дилера и / или розничного продавца (региональной сети),
-
розничные цены как правило выше, чем у конкурентов, при более широком ассортименте и "гарантированной" маржинальности продаж = объем продаж наших позиций выше, чем у конкурентов,
-
создана Служба клиентского сервиса, открыто порядка 120 авторизованных сервисных центров по ремонту стиральных машин «Ассоль» в РФ и СНГ, запущен колл-центр - бесплатная горячая линия для клиентов - частных лиц 8-800.
Маркетинговая стратегия
-
опрос клиентских фокус-групп в нескольких регионах РФ показал, что благодаря неймингу ТМ «Ассоль» воспринимается многими клиентами как российский продукт,
-
было принято решение поддержать и усилить данную маркетинговую легенду различными средствами отстройки:
- цвета российского флага активно использовались в упаковке и маркировке товара (см. фото в «карусели»),
- обязательную для импортера надпись «Made in China» заменили на допустимый аналог «Made in P.R.C.» шрифтом минимального размера и разместили максимально незаметно,
- дополнительная отстройка от конкурентов через маркировку товара наклейками
- "медная обмотка двигателя": у большинства конкурентов обмотка двигателя была менее надежной и более дешевой - алюминиевой,
- "только первичный пластик корпуса": многие конкуренты использовали в элементах корпуса стиральной машины вторичный пластик с добавлением красителя, что удешевляло ее себестоимость,
-
со стороны наших менеджеров, а также в рекламных материалах и при обучении торгового персонала клиентов активно продвигался принцип "высокое качество и надежность как причина более высокой розничной цены" (на самом деле, более высокая розничная цена - следствие поддержания высокого стабильного уровня маржинальности в каналах сбыта - для наших дилеров и розницы),
-
эксплуатация и усиление нейминга ТМ "Ассоль" через фирменный стиль - сайт, POS-материалы (каталог, флайеры, календари, плакаты, упаковка и маркировка товара),
-
персонифицированная коммуникация в продажах: большинство закупщиков компаний-клиентов - мужского пола, поэтому весь отдел продаж был намеренно подобран исключительно из девушек-«сейлзов».
С удовольствием представляю вам на первом фото наших региональных менеджеров по продажам в 54 регионах РФ – слева направо: Евгения, Дарья, Юлия, Ольга, Марианна.
В ссылке под текстом кейса еще один предмет моей гордости – собственный маркетинговый отчет по сегменту стиральных машин НСМ с 2007 по 2010 гг., сделанный созданным мной отделом маркетинга ГК «Резерв».
Уровень маркетингового анализа рынка в нем (в 2010 г.) до сих пор превосходит большинство «покупных» маркетинговых исследований по точности и подробности знания рынка.
